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因雪球無法將文字標注為不同顏色，因此下文將本人的思考編為斜體字。

思考：以后在投資中，結(jié)合“蓋特勒（Gartner）技術(shù)成熟度曲線”對公司技術(shù)階段進行思考，再將標的放到這個“競爭優(yōu)勢”圖里對照。

一、戰(zhàn)略是那些專門關(guān)注企業(yè)競爭對手行動與反應的規(guī)劃。戰(zhàn)略思考的核心是創(chuàng)造、保護和利用競爭優(yōu)勢。與戰(zhàn)術(shù)相反，戰(zhàn)略是外向型的。第一個戰(zhàn)略問題是選擇競爭領域，既企業(yè)要參與競爭的市場。市場的選擇具有戰(zhàn)略意義，因為這一選擇決定了誰會是影響企業(yè)經(jīng)濟前景的外部主體。第二個戰(zhàn)略問題涉及管理外在力量。想要制定和實施有效的戰(zhàn)略，企業(yè)必須預測甚至盡可能地控制外在力量的反應。

(資料圖片僅供參考)

思考：戰(zhàn)略考慮的就是競爭。企業(yè)經(jīng)營需要考慮戰(zhàn)略問題，同樣作為投資也是需要從企業(yè)的競爭角度來思考、對比。也就是要把一個企業(yè)放到行業(yè)格局中去思考。看行業(yè)的發(fā)展階段，目標公司在行業(yè)中的地位，面臨的競爭，對相關(guān)競爭對手以及上下游企業(yè)也都需要了解、分析。

二、決定競爭優(yōu)勢的唯一力量是進入壁壘。進入壁壘使得新企業(yè)難以進入市場，現(xiàn)有企業(yè)也難以擴張，這兩點基本等同。本質(zhì)上只有兩種可能性：要么市場里現(xiàn)有的企業(yè)受到進入壁壘或擴張壁壘的保護，要么并不存在任何壁壘。對于一個沒有進入壁壘保護的行業(yè)，回報將被壓低至沒有經(jīng)濟利潤，既不存在投資回報率高于投入資本成本的機會。

沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技游戲，誰都可以加入。只有最優(yōu)秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發(fā)展，還必須不斷地努力。如果沒有進入壁壘的保護，那么企業(yè)唯一的選擇就是盡量提升自己的運營效率。高效運營（效率，效率，還是效率）是唯一的頭等大事。

進入壁壘的存在，意味著現(xiàn)有的在位企業(yè)能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競爭優(yōu)勢的定義。

供給過剩持續(xù)的時間要比供給不足的時間更長。

思考：國內(nèi)很多行業(yè)現(xiàn)在已過了高速發(fā)展階段，很多行業(yè)都有產(chǎn)能過剩的問題，在投資時尤其要注意這點，首先不能用過去高速發(fā)展階段的復合增速去類推預期今后的發(fā)展，不能僅按過去的歷史業(yè)績、歷史PE均值、PB均值去估值，過去只能提供一個參考。另外就是不要認為供給過剩產(chǎn)能很快能出清，龍頭企業(yè)能享受超額利潤。產(chǎn)能出清會是一個較長期的過程，在這個過程中企業(yè)會垂死掙扎，大家都得不到什么利潤。

三、只有三種真正的競爭優(yōu)勢：

1、供給側(cè)競爭優(yōu)勢—有競爭力的成本

低成本結(jié)構(gòu)可能源于較低的投入成本，更為常見的是專有技術(shù)。但以專利為基礎的成本優(yōu)勢僅能在有限的時間內(nèi)維持。除了制藥企業(yè)，由于擁有專利而獲得市場壟斷地位的案例相對較少。

在生產(chǎn)工藝復雜的行業(yè)里，學習和積累經(jīng)驗是降低成本的主要途徑。在生產(chǎn)上鍥而不舍、精益求精的企業(yè)可以沿著學習曲線持續(xù)改善，保持比大多數(shù)專利所能提供的更為長久的成本優(yōu)勢，并領先于業(yè)內(nèi)的競爭對手。在半導體、半導體設備、生物技術(shù)等技術(shù)發(fā)展迅猛的行業(yè)里，成本優(yōu)勢的壽命比較短。

真正意義上的專有技術(shù)必須在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。由咨詢公司或供應商來負責絕大多數(shù)產(chǎn)品和流程創(chuàng)新的市場，不可能存在明顯的、基于技術(shù)的成本優(yōu)勢，因為任何企業(yè)只要愿意付費，就能獲得這種“優(yōu)勢”。

思考：這一點說得很切實。許多公司在銷售上宣傳自己的產(chǎn)品技術(shù)獨特，擁有某種優(yōu)勢，自然跟二級市場上的小股東、投資人也是這么說的。如果投資者也對這種“優(yōu)勢”深信不疑，以為公司有獨占優(yōu)勢，以為公司具備競爭壁壘，就可能給予公司不切實際的高估值。

如果說基于專有技術(shù)的成本優(yōu)勢并不多見且持續(xù)的時間也不長，那么源于較低投入成本的成本優(yōu)勢則更少見。

以效率和持續(xù)性來衡量，生產(chǎn)優(yōu)勢是最弱的進入壁壘。

無論一個產(chǎn)品在開始多么復雜與獨特，長期來看它們都是平凡無奇的烤面包機。當產(chǎn)品呈現(xiàn)出烤面包機的特征時，超額回報就消失了，其實大多數(shù)產(chǎn)品隨著時間推移都會走到這一步。

獲得便宜的資本或雄厚的資金支持則是另一個虛幻的優(yōu)勢。募資容易并不代表未來商業(yè)上的成功。

思考：萬華化學就屬于供給側(cè)競爭優(yōu)勢，專有技術(shù)加上規(guī)模經(jīng)濟效益。在MDI上，萬華化學MDI產(chǎn)能從2012年的150萬噸，到2022年的305萬噸，到2023年將有365萬噸，唯一的中國企業(yè)，全球占比32.5%，排名第一。全球前五產(chǎn)能占比超過90%。未來幾年，全球新增MDI產(chǎn)能主要來自萬華。TDI產(chǎn)能到2024年將達到95萬噸，有望占到全球產(chǎn)能377萬噸的25.2%，成為全球第一大TDI生產(chǎn)商。

萬華化學為了保持競爭優(yōu)勢，靠技術(shù)壁壘以及對可能出現(xiàn)的競爭對手足夠敏感，對競爭性入侵采取強力反制措施，加強和鞏固現(xiàn)有競爭優(yōu)勢。2019年對福建康乃爾的收購，以及2023年對煙臺巨力的收購，穩(wěn)定了競爭格局，進一步提升了市場份額，保持了唯一的一家能生產(chǎn)MDI的中國企業(yè)。

從2015年到2022年，萬華化學的聚氨酯銷量復合增長16.28%，凈利潤復合增長達到39.11%。應該來說歷史上業(yè)績增長主要依賴的還是產(chǎn)能擴張，接下來幾年主要擴張的產(chǎn)能還是來自于萬華，萬華化學在全球的市場份額還會增加，可預期利潤也將繼續(xù)增長。

2、需求側(cè)競爭優(yōu)勢—客戶鎖定

需求優(yōu)勢的本質(zhì)是客戶鎖定，其源于消費者習慣、轉(zhuǎn)換成本過高，或者尋找替代品的難度大、成本高。

習慣、轉(zhuǎn)換成本和搜尋成本創(chuàng)造了需求側(cè)的競爭優(yōu)勢。與供給側(cè)或成本方面的競爭優(yōu)勢相比，需求側(cè)的競爭優(yōu)勢更為普遍和強大。不過即使是需求側(cè)的競爭優(yōu)勢，也會隨著時間流逝而消失殆盡。

思考：消費習慣比較典型的是煙，這種成癮性的商品客戶忠誠度非常高。飲料、調(diào)味品、護膚品、化妝品這些都源于消費者習慣。喝白酒很多時候是群體行為，高端白酒，比如貴州茅臺這種，不是個體消費習慣，這種屬于社交貨幣屬性，也可以說是一種群體消費者鎖定。社交屬性的轉(zhuǎn)換成本就很高，不是考慮自己的習慣，而是群體的習慣，特定場合就不容易有替代品。只是社交貨幣也區(qū)分高端社交屬性和普通社交屬性，伊利股份的“金典”常溫奶和蒙牛乳業(yè)的“特侖蘇”常溫奶，就具備普通社交屬性，在廣大農(nóng)村和小城市，走親訪友時比較習慣于提一箱常溫奶作為伴手禮。

轉(zhuǎn)換成本高導致客戶鎖定典型的是軟件。騰訊控股的微信、QQ社交軟件，這種有社交屬性的更難轉(zhuǎn)換。蘋果這種軟、硬結(jié)合的生態(tài)系統(tǒng)導致消費者的轉(zhuǎn)換成本也很高，使得蘋果這種品牌比其他手機品牌的消費者忠誠度更高。安琪酵母這種既有消費習慣，也有一定的轉(zhuǎn)換成本，消費者在制作面點時，未必愿意冒更換發(fā)酵產(chǎn)品導致的最終產(chǎn)品可能差異的風險。

搜尋成本，在互聯(lián)網(wǎng)時代搜尋本身不是大的問題，也可以理解為轉(zhuǎn)換成本。比如制造業(yè)的系統(tǒng)集成商，關(guān)鍵的一些控制系統(tǒng)，重要零部件。比如中控技術(shù)，提供自動化控制系統(tǒng)，客戶采用后轉(zhuǎn)換成本就會比較高，具有較好的客戶鎖定。

3、規(guī)模經(jīng)濟效益與客戶鎖定

與客戶鎖定疊加的規(guī)模經(jīng)濟是最強的進入壁壘。真正持久的競爭優(yōu)勢來自供給側(cè)競爭優(yōu)勢與需求側(cè)競爭優(yōu)勢的相互作用，即規(guī)模經(jīng)濟效益與客戶鎖定的有機結(jié)合。

規(guī)模經(jīng)濟效益帶來的競爭優(yōu)勢并不取決于龍頭的絕對規(guī)模，而取決于龍頭與其競爭對手在市場份額上的差異。

要使規(guī)模經(jīng)濟效益成為競爭優(yōu)勢，在位企業(yè)享有一定程度的客戶鎖定是必須條件。哪怕只有一定程度的客戶鎖定，只要和規(guī)模經(jīng)濟效益結(jié)合起來，就會變成強有力的競爭優(yōu)勢。

在疏于保護的情況下，規(guī)模經(jīng)濟效益也有其脆弱性。但只要在位企業(yè)積極保護自己的市場份額，就仍然在競爭中占有清晰的優(yōu)勢。

在小市場比在大市場中更容易獲得競爭優(yōu)勢。

對于享有規(guī)模經(jīng)濟效益的在位企業(yè)，最好的戰(zhàn)略是與新進入者挑釁的做法保持一致，以降價對抗降價，以新產(chǎn)品對抗新產(chǎn)品，以細分市場對抗細分市場。

規(guī)模經(jīng)濟效益有三大特征：

（1）為了長盛不衰，企業(yè)必須保護自身基于規(guī)模經(jīng)濟效益的競爭優(yōu)勢。任何市場份額的損失都會消弱主導企業(yè)在平均單位成本上的優(yōu)勢。

（2）企業(yè)必須理解純粹的規(guī)模并不等同于規(guī)模經(jīng)濟效益。規(guī)模經(jīng)濟效益的本質(zhì)是：市場中的主導企業(yè)能夠把固定成本分攤到比其競爭對手更多的產(chǎn)品上。創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟效益的是相對的市場份額，而不是絕對的規(guī)模。

（3）對于源自規(guī)模經(jīng)濟效益的競爭優(yōu)勢而言，一般而言市場規(guī)模增長會消弱競爭優(yōu)勢，而不是增強競爭優(yōu)勢。目標市場規(guī)模的迅速增長對于在位企業(yè)而言是“負債”，而不是“資產(chǎn)”。龐大的市場可以支撐更多的競爭對手生存，即便運營的固定資產(chǎn)投入門檻很高。

思考：這一點是特別反直覺的，我們直覺會認為市場迅速增長對在位企業(yè)是有利的，容易忽略迅速增長的新市場沒有被在位企業(yè)“鎖定”，這樣也就給了競爭對手更多的機會。現(xiàn)在的新能源市場，無論是光伏還是電動汽車都符合這種特點。

規(guī)模經(jīng)濟效益與客戶鎖定非常典型的是可口可樂。國內(nèi)企業(yè)中福耀玻璃、福斯特似乎也是這種典型，但這種ToB的制造業(yè)企業(yè)，由于下游的客戶也比較集中，議價能力很強，也很難獲得高額收益。在位企業(yè)為了保持市場份額，也不敢輕易提高價格，能依賴的就是規(guī)模經(jīng)濟效益，在競爭對手沒有利潤時，自己還能盈利，獲取比資本成本稍微高一些的利潤。如果溢價太高，就可能出現(xiàn)下游客戶扶持一家競爭對手出來。福耀玻璃占據(jù)了國內(nèi)汽車玻璃OEM市場差不多65%的市場份額，但從2015年到2022年，七年的汽車玻璃銷量復合增長4.73%，凈利潤復合增長率只有8.98%。

也就是說從市場份額看，競爭格局很好，從利潤率看也基本及格，但這個利潤率也很難提升，利潤增長更多依賴的是產(chǎn)能提高。也就是客戶鎖定是比較弱的，在低利潤率的前提下，下游客戶沒有動力去扶持另一家供應商。

再來看看安琪酵母，安琪酵母占據(jù)國內(nèi)61%的市場份額。它的業(yè)務既有ToB也有ToC業(yè)務，ToC業(yè)務客戶對價格敏感度不高，ToB的下游客戶也非常分散，能獲取更高的利潤率。從2013年到2022年，酵母銷售量復合增長9.88%，噸價復合增長4.97%，凈利潤復合增長達到了27.23%。

四、差異化不是競爭壁壘

差異化作為逃避“大路貨”行業(yè)困境的戰(zhàn)略有一個重大缺陷—它沒用成效。

差異化或許可以使你的產(chǎn)品避免成為所謂的“大路貨”，但是它無法消除競爭激烈和利潤微薄這兩個“大路貨”行業(yè)的重要特征。因為問題的本質(zhì)不是缺少差異化，而是沒有進入壁壘。

在豪華轎車市場，二戰(zhàn)后凱迪拉克和奔馳分別在美國和德國稱霸，并獲得絕佳的利潤。但后面美國豪華轎車市場，奔馳、捷豹、寶馬、謳歌、雷克薩斯、英菲迪尼等接踵而至。隨著可供選擇的豪華轎車品牌越來越多，市場份額下降，但差異化戰(zhàn)略的固定成本卻并沒有減少。最終銷量下降，利潤率也同時下降。價格穩(wěn)定，銷量下降且單位固定成本上升的過程，不同于價格驅(qū)動的“大路貨“行業(yè)，但是對利潤的最終影響別無二致。

若沒有力量阻擋競爭者的進入，行業(yè)利潤率就會被拉低，效率高的企業(yè)也最多只能獲得正常的投入資本回報率。創(chuàng)造戰(zhàn)略機會的是進入壁壘，而不是差異化本身。

“大路貨”的市場價格是由最高效生產(chǎn)者的成本水平?jīng)Q定的，無法達到這一效率水平的競爭者將無法生存?；旧?，相同的狀況也適用于產(chǎn)品差異化的市場。產(chǎn)品差異化上的回報率將低于效率更高的競爭對手。

在產(chǎn)品差異化行業(yè)里，對高效率的要求并不亞于“大路貨”行業(yè)，甚至要求更高。對于“大路貨”行業(yè)里的生意，高效運營主要是為了控制產(chǎn)品成本，對市場營銷的要求很低。在產(chǎn)品差異化行業(yè)里，高效運營不僅意味著控制生產(chǎn)成本，還必須有效執(zhí)行市場營銷的每個環(huán)節(jié)。處在差異化行業(yè)里的企業(yè)必須高效地管理產(chǎn)品與包裝研發(fā)、市場研究、產(chǎn)品組合、廣告與促銷、分銷渠道與銷售人員等。

思考：這個對差異化的論述對我來說是振聾發(fā)聵。不只是投資，在曾經(jīng)自己的創(chuàng)業(yè)上，我也以為塑造差異化能帶來競爭優(yōu)勢。在業(yè)務上，差異化確實能給自己面臨競爭對手時給客戶一些說法，甚至自以為有獨特優(yōu)勢，而忽略了其實許多不同廠家也都能說出自己的一些“獨特優(yōu)勢”，而這些優(yōu)勢并不足以鎖定客戶。為了創(chuàng)造這些優(yōu)勢，以及更好地展現(xiàn)這些優(yōu)勢，在產(chǎn)品研發(fā)、包裝、廣告、銷售等環(huán)節(jié)都要比一般“大路貨”產(chǎn)品投入更多。只要無法鎖定客戶，無法創(chuàng)造需求側(cè)競爭壁壘，差異化就不能創(chuàng)造額外利潤。

五、評估競爭優(yōu)勢的三個步驟

1、制作展現(xiàn)相關(guān)市場競爭結(jié)構(gòu)的行業(yè)地圖。

2、針對每個細分市場判斷在位企業(yè)是否受到進入壁壘的保護。

（1）企業(yè)間市場份額的穩(wěn)定。如果新進入者很難在行業(yè)中取得成功，并且現(xiàn)有玩家的市場份額變動幅度很小，那么該行業(yè)很可能存在進入壁壘。

（2）細分市場里企業(yè)的盈利情況。

如果在10年或更長的時間里，稅后投入資本回報率平均為15%-20%，那么這是競爭優(yōu)勢存在的清晰證明。假如稅后投入資本回報率只有6%-8%，那么基本表明競爭優(yōu)勢并不存在。

如果市場份額穩(wěn)定性和盈利情況的分析結(jié)果是一致的，那么對于競爭優(yōu)勢是否存在的判斷就比較準確了。

3、識別和確認競爭優(yōu)勢的可能來源。

行業(yè)里占支配地位的企業(yè)是受益于專有技術(shù)、其他成本優(yōu)勢，還是由于消費者習慣、轉(zhuǎn)換成本或搜尋成本高而享有客戶鎖定？企業(yè)運營是否享有明顯的規(guī)模經(jīng)濟效益，并與一定程度的客戶鎖定有機結(jié)合？

思考：競爭優(yōu)勢評估將成為我投資中非常重要的一步。以前把價格看著第一要素，現(xiàn)在開始把競爭優(yōu)勢當做第一要素。雖然這會讓我錯過許多處在發(fā)展迅速，且變化不斷行業(yè)里，處于群雄逐鹿階段的公司。新興高速發(fā)展這個群雄逐鹿階段也是投資者人聲鼎沸階級，如果押中了最終的勝出者，這個投資收益會非常可觀，但押錯了，也可能導致血本無歸。我認為自己缺乏在萌芽狀態(tài)就能預見的能力，希望自己的投資是“先不敗而后求勝”，因此投資的是競爭格局已比較穩(wěn)定，投資具備競爭優(yōu)勢的公司。

如果一只手數(shù)不過來一個行業(yè)里的頂尖企業(yè)，那么這個行業(yè)大概率不存在進入壁壘。如果在5-8年內(nèi)，平均市場份額變動超過5個百分點，那么就不存在進入壁壘；如果低于2個百分點，那么說明進入壁壘非常強大。

思考：可以簡單理解為如果行業(yè)排名前TOP5的合計總市場份額沒有超過60%，那么這個行業(yè)不存在進入壁壘。如果在5-8年，TOP5的市場份額也是一直在變化的，以前高的變低了，低的變高了，也說明不存在進入壁壘。

六、競爭戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化方法—囚徒困境

幾家企業(yè)在一個行業(yè)或市場里都享有競爭優(yōu)勢。盡管可能有一家企業(yè)的規(guī)模比其他企業(yè)的規(guī)模要大，但是這種規(guī)模或?qū)嵙Φ牟町惒蛔阋詭椭袠I(yè)龍頭避免受到其他競爭對手的攻擊。戰(zhàn)略上的成功取決于是否能夠巧妙地處理企業(yè)間的有意識互動，即可以是競爭，也可以心照不宣的合作。

盡管雙方合作（即兩家企業(yè)都制定高價）對彼此都有實質(zhì)好處，但是每家企業(yè)都有很強的動機偏離合作，即降低價格、增加自家銷量和相應利潤水平。破壞合作并奪取市場份額的誘惑會持續(xù)消弱合作帶來的好處。

更好的應對措施是選擇一個新進入者所占市場份額比自己更大的市場，在那里打價格戰(zhàn)。攻擊競爭對手是一種戰(zhàn)術(shù)，目標是恢復價格穩(wěn)定和加強行業(yè)合作，不是單純?yōu)閼?zhàn)而戰(zhàn)。

“永遠不要發(fā)動一場你不知道如何結(jié)束的戰(zhàn)爭”，這個原則對于企業(yè)和國家同樣有效。

思考：正在進行的俄烏戰(zhàn)爭就是最顯眼的案例，戰(zhàn)爭已進行了一年多了，烏克蘭和俄羅斯似乎都不太可能取得決定性的軍事勝利，雙方都在做巨大的資源消耗，都不清楚該如何結(jié)束戰(zhàn)爭，何時結(jié)束戰(zhàn)爭。

強調(diào)增長、打壓和驅(qū)逐對手，或至少大幅消減其市場份額，一直是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)長期業(yè)績不佳的原因。進取的個性驅(qū)動著管理者不斷奮進直至登上企業(yè)的最高層，但也促使他們不惜一切代價參與競爭。不能指望這些人中的大多數(shù)瞬間由戰(zhàn)術(shù)變成政治家，但制定一套基于利潤而非收入或銷量的激勵制度確實有利于幫助管理層將精力集中在對股東和債權(quán)人都有益的事情上。

思考：在乳品行業(yè)，伊利股份、蒙牛乳業(yè)的雙寡頭局面逐漸穩(wěn)固，兩者市場份額合計接近占50%。尤其在常溫液態(tài)奶上呈現(xiàn)明顯的雙雄頂立格局，2022年度伊利、蒙牛兩大集團CR2達到86%，是毫無爭議的龍頭企業(yè)，其他企業(yè)市占率均不超過2%。但在低溫鮮奶板塊格局分散，呈現(xiàn)諸侯割據(jù)的競爭態(tài)勢。CR3不到30%，且市場份額也一直在變化。那么在乳品行業(yè)我們就可以看到，在常溫液體奶上已很少打價格戰(zhàn)，產(chǎn)品促銷的幅度也比較小，在低溫鮮奶上，各家不停地推出各種促銷，“買一送一”或者直接價格減半。低溫鮮奶上也可以看到不斷地有新的玩家出現(xiàn)。

從伊利最近8年（2014-2022年）液體乳上看，2014年液體乳毛利率30.82%，2022年液體乳毛利率29.11%，毛利率沒有提升，甚至略有下滑。同樣公司的凈利潤率從2014年的7.72%到2022年的7.59%，8年營收復合增長率10.75%，凈利潤復合增長率10.83%。

可以得出伊利股份存在競爭優(yōu)勢，但主導企業(yè)不是唯一，主導企業(yè)之間存在囚徒困境的競爭情形。伊利公司規(guī)劃在2025年凈利潤率達到9-10%，這個目標很有挑戰(zhàn)，因為不只取決于伊利公司自己，還取決于跟蒙牛、光明等是否能達成某種默契，是否能克服困境。但這個凈利潤率目標的提出，至少說明伊利的管理層已經(jīng)有了這個基于利潤的意識。

七、競爭戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化方法—進入/先占博弈

除了價格競爭外，另一種常見的競爭是涉及進入新市場或在現(xiàn)有市場中擴張的競爭，這種競爭的關(guān)鍵在于產(chǎn)能而非價格。

1、囚徒困境博弈與進入/先占博弈，價與量競爭的區(qū)別：

（1）相較于可以快速實施或叫停的價格調(diào)整，產(chǎn)能擴張的周期更長。

（2）決策（尤其是錯誤決策）具有持久的影響。

（3）進入/先占博弈中的進攻與囚徒困境中的不同。首先產(chǎn)能擴張的決策代價巨大，在位企業(yè)不太會對新進入者反應過度。產(chǎn)能擴張的決策不像價格調(diào)整那么容易叫停。其次進入/先占博弈中的進攻行動的風險也更大。如果一家企業(yè)率先擴張產(chǎn)能，隨后競爭對手紛紛跟進，由于產(chǎn)能擴張的決策不易叫停，大家都擴張帶來的損失的影響也將是深遠的。

思考：擴大產(chǎn)能這種競爭方式，在中國市場各行各業(yè)中都比較普遍?，F(xiàn)在光伏市場、玻纖市場都在進行急劇的產(chǎn)能擴張博弈。雖然在光伏行業(yè)隆基綠能是老大，在玻纖行業(yè)中國巨石是老大，但他們都帶頭擴張產(chǎn)能。市場中的老二、老三也在擴張，很難說是誰跟隨誰，這種產(chǎn)能擴張其實也是囚徒困境，假如老大不擴張，老二擴張了，不久之后市場份額就可能變動、易位。

2、新進入者的戰(zhàn)略

為了避免在位企業(yè)做出激烈回應，新進入者必須找到一種戰(zhàn)略，使得在位企業(yè)接受的成本低于抵抗。

（1）避免囚徒困境式的短兵相接。

（2）新進入者要低調(diào)行事，逐步推進。

（3）新進入者應該盡可能讓在位企業(yè)知道，自己只會進入這一個市場，而不會攻入其掌控的所有市場，同時自己與其他潛在新進入者相比是與眾不同的。

（4）如果市場中在位企業(yè)不止一家，新進入者就應該盡量分散進入市場造成的沖擊，對多家在位企業(yè)都只造成一點小傷害不太會生出事端，但若是重傷某個在位企業(yè)，必然會使其勃然大怒。

（5）新進入者可以公開表示自己開拓市場或至少堅守場內(nèi)的決心，目的是遏制在位企業(yè)的反擊。

3、在位企業(yè)的平衡之術(shù)

在進入/先占博弈中，由于在位企業(yè)可能損失更大，它們會比新進入者更加小心。在新進入者出現(xiàn)之前，在位企業(yè)甚至就需要通過強硬的姿態(tài)來遏制新進入者的進入企圖。

在位企業(yè)應保持理性，不要對新進入者過度反應，要以盡可能低的成本懲罰對手。在位企業(yè)最好去新進入者的地盤上實施懲罰，將戰(zhàn)火燒到敵方后院這種打法是在位企業(yè)的重要武器，且早用早好。

八、精誠合作把餅做大，公平分食

通過合作的方式完成利益互換，要比正面對抗好得多。

公平的首個條件，即各方在合作中所得收益不低于不參與合作所得收益。如果不參與合作的收益更高，任何企業(yè)都不會繼續(xù)合作。

沒有價值優(yōu)勢的企業(yè)即使參與合作，也沒法指望能獲得超過資本成本的合作。如果各方之中僅有一家相較于其他各方享有競爭優(yōu)勢，它將獲得所有的合作收益。

思考：這正如那句話—“想得到某樣東西，最可靠的方法就是讓自己配得上它?！?/i>

這也是我們投資中在遇到某個企業(yè)進入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，進入特斯拉、比亞迪產(chǎn)業(yè)鏈時，要立足于企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢分析。進入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，并不意味著這家企業(yè)就能獲得超額利潤。

九、戰(zhàn)略視角下的價值評估

對現(xiàn)金流的估計基于未來銷售收入、利潤率、稅率、資本投入要求和資本成本。這些因素的背后是對市場規(guī)模與增長率、可獲得的市場份額、毛利率、管理費用率、流動與固定資本需求、負債率及各類資本成本（債務成本與股權(quán)成本）等的估計。其中市場份額、利潤率、管理費用和資本需求等因素，取決于未來競爭的激烈程度，但競爭對各個變量的影響都很難準確預測。此外，競爭條件對這些變量的影響并不是各自獨立的，常常同時產(chǎn)生。工程學中的一條公理是：將高質(zhì)量信息與低質(zhì)量信息相結(jié)合并不會得到平均質(zhì)量的信息，最終所得仍是低質(zhì)量信息，因為低質(zhì)量信息中的誤差主導了整個計算過程。凈現(xiàn)值法的根本問題就在于未能將估值時的高質(zhì)量信息與低質(zhì)量信息區(qū)分開來。

價值評估的戰(zhàn)略性方法

1、資產(chǎn)價值

2、盈利能力價值

確定企業(yè)盈利能力價值的出發(fā)點是當前凈現(xiàn)金流。

資本成本為通常較為合理的10%。

資產(chǎn)價值與盈利能力價值之間的差異即當前競爭優(yōu)勢的價值，我們稱其為特許權(quán)價值，也是具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)獲得的超額回報。

3、成長價值

（1）有害的成長：資產(chǎn)價值超過企業(yè)盈利能力價值的情形中，增長會使得情況更加惡化。在糟糕的管理層手里，或者在競爭劣勢之中，業(yè)務成長將毀滅價值。此時管理層越追求成長，毀滅的價值就越多。

（2）中性的成長：資產(chǎn)價值等于盈利能力價值。在這種情況下，價值評估不考慮增長因素是非常合理的。

（3）有益的成長：只有在存在競爭優(yōu)勢時，成長才會創(chuàng)造價值。

思考：其實在第一部分資產(chǎn)價值的計算，作為普通投資中也是有難度的，評估清算價值，評估重置成本都是困難的，也只能是看看公司的凈資產(chǎn)，以及大致評估一下凈資產(chǎn)的質(zhì)量。第二部分盈利能力價值和第三部分成長價值，簡單操作就是按照PEG估值。只是這個利潤要考慮扣非凈利潤，要考慮周期性因素，要考慮折舊的影響。最終還是落到成長的預測，而對于成長，還是得回到競爭格局的判斷。

十、并購

并購是一種高風險的集中投資方式，且要付出高于市場價格的溢價。在并購當時，并購方的股價一般會下跌約4%，但是并購標的的股價卻會上漲20%以上。并購方股東的回報率也令人沮喪：在并購完成后的5年時間里，企業(yè)平均失去了約20%的市值。此外，上述數(shù)字可能還低估了并購的負面影響，因為許多并購交易都由連續(xù)實施并購的并購方完成，所以并購方的股價已經(jīng)由于投資者預見到了之后更多的并購而走向低迷。

思考：看到這我首先想到的就是復星系。以后投資中要盡可能避免這類企業(yè)。

具有吸引力行業(yè)的定義只取決于一個因素：在位競爭優(yōu)勢，或者換一個說法就是進入壁壘。如果沒有進入壁壘，那么新進入者的進入和在位企業(yè)的擴張就會消除任何超出行業(yè)資本成本的回報。要使整個行業(yè)具有吸引力，也就是說良好而不必達到優(yōu)秀水平的管理水平就能夠獲得具有吸引力的回報率，就必須要有進入壁壘的保護，從而使在位企業(yè)享有競爭優(yōu)勢。

十二、品牌拓展

品牌只有在為企業(yè)帶來客戶鎖定的前提下才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，如果與生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟效益相結(jié)合，就會產(chǎn)生更為強大的競爭優(yōu)勢。

十三、管理水平舉足輕重

擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)只是特例而非常態(tài)。大多數(shù)市場中的大多數(shù)企業(yè)都沒有競爭優(yōu)勢，當這種競爭優(yōu)勢并非天然存在時，想創(chuàng)造是很難的。很少有企業(yè)能培育出自己的競爭優(yōu)勢。大多數(shù)企業(yè)都沒有進入壁壘保護，相反卻面對著一批又一批的競爭對手。處于這種地位的企業(yè)只有一個戰(zhàn)略要務—毫不松懈地爭取在所有經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)最高效率。因管理水平高，在效率和生產(chǎn)率方面獲得的回報，完全可以與由結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢獲得的收益相比。

業(yè)績滑坡的企業(yè)幾乎都有著管理層注意力分散的問題。

思考：看這本書感覺到有點痛苦，這個痛苦一方面是發(fā)現(xiàn)自己之前的投資思考太多缺陷，另一方面是結(jié)合股市上的一些標的進行思考，這個思考很累。這個痛苦和累，可以理解為是思維突破的累，突破后是痛快的?！巴纯臁边@個詞是很形象的，表面是痛苦，實際是快樂，或者說是先“痛”后“快”。