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Colin 黃崢 2016-02-25 18:47

第一個給我工資的公司是微軟，但是作為實習生。我在微軟北京研究院和微軟美國雷德蒙研究院都實習了（兩邊工資差很多：））。我畢業(yè)時沒有選擇留在微軟，一是因為當時我覺得我在微軟能看到我十年后怎么樣。二是因為當時問了我的"人生導師"，他說“Google看起來是一家挺牛的公司，值得去看看。對你想要未來創(chuàng)業(yè)也是有好處的。去的話至少呆三年，因為一兩年是沒法真正進入重要的崗位真正了解這個公司的?！?/strong>

(相關資料圖)

所以，2004年研究生畢業(yè)，我去了硅谷，Google成了我一份正式的工作，做碼農(nóng)、產(chǎn)品經(jīng)理。后來又恰逢Google進中國，我有幸作為第一批回中國的員工參與了Google中國的初創(chuàng)階段。

我在Google呆滿了三年（不過沒等四年的股票全部兌現(xiàn)就離職創(chuàng)業(yè)了）。這三年對我說是非常值得的三年。Google給予我的遠比我給Google做的貢獻要多。

首先，現(xiàn)實地講，Google在很短的時間內(nèi)基本上給了我財務上的自由。我進Google是在Google上市前半年左右，剛畢業(yè)懵懵懂懂地進了公司做廣告后臺系統(tǒng)開發(fā)的工作。那時的人還不太多，工程師也就幾百人。但，很快公司就上市了，公司的營業(yè)額利潤的增長和人員的增長都是飛速的。我印象中當時剛進Google的時候公司每小時的營收是十幾萬美元，后來就變成了幾百萬美元。員工數(shù)也很快從千到了萬。我的銀行賬戶里的錢也瞬間多了很多。這種天上掉餡餅的感覺，說實話，當時是不強烈的，因為它是我第一份工作，沒有任何感性的經(jīng)歷上的比較。我是在離開Google三四年以后，才越來越深刻地意識到Google這樣的公司是多么難得，有機會在那樣一個時間點進那樣一家公司是多么的難得。從概率上來說，人一生能碰上一次也算是很幸運的了。至少至少也是十年二十年一遇的機會。

其次，Google讓我看到人一夜爆富帶來的副作用。好像佛教里面講，得多少財是要有對應的福報的，沒有足夠的福報得了意外之財可能未必是好事。這點在Google早期員工的歷程中部分的有些驗證。因為瞬間有了太多的錢，很多人失去了工作的動力，開始去尋找新的樂趣和事業(yè)，但是往往那些新的東西他其實不擅長也未必喜歡（開飛機未必行，搞望遠鏡搞不來，創(chuàng)業(yè)不適合做老板但又在了老板的位置上）。就這樣林林總總耽誤了好些年，耽誤了他最有可能做出更杰出成就的時光。

第三，Google讓我有機會近距離的體會和理解國外互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的難，以及和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭。一方面，跨越空間和文化的障礙，獲得公司總部的100％的信任和授權就是一件很難的事；在沒有足夠信任和授權的情況下要去面對跟進市場的快速迭代，應對各種商業(yè)的非商業(yè)的，規(guī)則的潛規(guī)則的競爭更是不容易。一個極端的情形是，以當時Google的號召力，開一個招聘會可以站滿一個足球場的人，但招聘的實際情況卻是有點叫好不叫座的，要找到一個踏實肯干，有經(jīng)驗有潛力又有良好價值觀的人其實依然是極其不容易的，和普通外表看到的相反，要形成一個有戰(zhàn)斗力的團隊往往是比本土的互聯(lián)網(wǎng)公司要難很多的。

除了以上這些，因為Google的成功，外界對Google的關注和討論也增加了我對Google以及企業(yè)的思考。當然，書店里和網(wǎng)上講Google的書已經(jīng)實在太多了。我不太可能比他們寫得更詳實更好。有幾個個人的觀察，我還是想記錄一下，以后可以再回過來看。

● Google 在有些方面其實挺像以前的中國，比方說"工人階級"地位高，重意識形態(tài)。所以當意識形態(tài)發(fā)生沖突的時候，Google的反應也超出一般的商業(yè)公司。

● Google在管理上也和改革開放后的中國有些類似的地方，鼓勵基層創(chuàng)新，敢闖敢試，同時在核心權力上高度集中，有集中力量辦大事的制度優(yōu)勢。

● Google的"Do No Evil" 我覺得是深入到Google基因里的，不是隨便說說的。Google是真的把mission，價值觀放在利潤之前的，如《基業(yè)長青》里描述的優(yōu)秀公司，Google的利潤是隨著做正確的事帶來的副產(chǎn)品。同時"Do No Evil"其實也是Google對自身可作惡能力的一種警醒。越深入Google內(nèi)部，越能意識到Google有很強的通過作惡來牟利的能力，所以向所有的人申明不作惡，讓大家一起來監(jiān)督是很智慧的。

● 我在Google的那幾年，Google的大部分收購很成功。這些成功的案例大部分是收購了一個擁有很好團隊的小公司，這個小公司能融入Google的文化，然后在Google的土壤上長成大樹。這個和為了消滅一個競爭對手產(chǎn)生的并購是有很大差別的。

● 也有好些事兒是Google沒怎么搞定或想改變而無力改變的。比方說Google想用在廣告上成功的競價模式來做自己的IPO進而一定程度上改變股票發(fā)行這個古老的效率未見高的行業(yè)，但是結果一般。Google的創(chuàng)始人一直試圖避免Google步入層層職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，但好像也沒有逃脫。還有，Google在社交上做了很多嘗試也做了巨大的投入，但在這點上的命運和微軟做搜索好像是一樣的。有些客觀規(guī)律和現(xiàn)狀，不是一個簡單的愿望可以的，往往需要比你想象多得多的能量，這和人總是要死的一樣，是一個不得不面對的事實。

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